碰上宏观经济下行，自家酒店生意不景气时，不少业主都想找个大型连锁品牌“上岸”。可一看条件，又望而却步。传统连锁品牌，上来就是一道“加盟门槛”，动辄房间量必须大于70间，要么建筑面积大于两千多平米。自持物业、小本经营的业主一开始就被拦在门外。
如果转而寻求近年出现的单体连锁品牌，即使房间量、GMV等基本达标，成本问题又让很多业主打起了退堂鼓。众多的单体连锁酒店品牌，向加盟店收取的费用名目繁多：加盟费、保证金、佣金、PMS安装及维护费、店长培训费……这对本来就经营困难的小酒店来说，无疑是雪上加霜。
那么，是否有一个两全其美的选择，既能改善经营，又能控制成本呢？有业主选择了OYO酒店。在中国，加盟OYO的单体酒店已经超过了1万家。
加盟求生
“只剩下加盟一条路了。”广东省东莞市一家小酒店业主邝瑞(化名)说。十多年前，邝瑞的豪都宾馆开在东莞中兴大道附近开张，那时，东莞正值出口型工业巅峰期，中兴大道一带工厂聚集，人流涌动，附近酒店越来越多。
然而近年，随着工厂逐步撤离，酒店经营变得日益艰难，东莞小酒店业主微信群里，退群的一个接一个，豪都宾馆还在艰难维持。其实，这两年宾馆的平均入住率已经跌破50%，大部分时间都在盈亏线上挣扎。
为了改善经营，邝瑞把市面上能叫的出名字的经济连锁品牌都电话咨询遍了，但40多的间的房间量，够不上任何一个主流连锁品牌的标准。这时，一个朋友给向他推荐了OYO。
OYO对加盟酒店的房间数量不设限，不收加盟费，不收保证金，PMS的安装和维护费也全部免费。同时，OYO还承担了酒店轻改造的工程咨询费和改造费。加盟后，OYO会在半个月内完成改造，为酒店换上品牌统一标识的橘红色店招及布草。
“没有房间量要求，不收加盟费，佣金还低。”邝瑞抓住这根稻草，跟市场经理见面两天后就签了约。
同样在广东省，惠州市的酒店老板钟强(化名)也曾抓住当地产业转型的契机，开起了酒店。钟强的酒店在惠州轻轨站附近，这一带市近二十多年来由工业区带动起来的人口聚集区，周围生活配套一应俱全，餐厅、小超市、菜市场、网吧，构成了生活气息浓厚的社区。
然而近年来，工厂的陆续撤退使得原本占尽地利的安杰宾馆逐渐遇冷，生意越来越难做。珠三角的产业产业转移直接影响着酒店的业绩，随着工厂搬迁，原本密集的务工人群开始萎缩，酒店的客源越来越紧张。
为了避免经营滑倒谷底，钟强也加盟了OYO酒店。
战略性控价
钟强与OYO酒店签订的是2.0的合作模式。今年5月，OYO酒店推出了2.0合作模式，这是OYO在以往轻连锁模式上进行的精细化运营提升，2.0会参考酒店往年同期收益，为单体酒店提供合理的收益保底，业主不用再担心亏损，营收不足保底额的部分将由OYO补足。但同时，业主也要将酒店的经营权交由OYO管理，OYO将会更加深度参与酒店的日常运营，包括硬件翻新改造、定价、线上渠道运营等。
签下2.0的第二天，钟强吓了一跳——安捷酒店的房价掉到了28元，远低于原来的房价。
这个房价是由OYO总部来调控的，钟强提出质疑后，总部给出的解释是，房价是由系统综合周边竞争情况、季节波动、人流密度等各项要素给出。当晚，安捷7点钟就满房了，这也让钟强疑虑重重：单靠低价拉动入住率，到底有没有价值？
然而，签约快一个月后，账面上的数据让钟强惊讶不已，入住率从签约前的30%上升到80%，收入大幅提升，刷新了开店3年来的最好成绩。
这一切，得益于OYO酒店2.0模式的精准控价。有时候，OYO的前期控价会比原来低不少这是因为，从OYO的大数据逻辑来看，酒店营收是一道多变量的复杂公式。中心运营系统会从经济学角度综合考量。
其核心变量是酒店房间数(SRN)和酒店房间数(SRN)，酒店的营收即使这两者的乘积。SRN通常为固定数值，提升酒店营收，关键在于提升RevPAR。而RevPAR又可看作是房间均价(ADR)和出租率(OCC)的乘积，因此提升酒店营收的问题，某种程度上可以简化成ADR和OCC乘积最大的数学问题。
ADR和OCC是因对方变动而变动且互为反比的一对数值，OYO的控价策略核心之一，就是通过不断地调整ADR，引起OCC的变动，最终在多天的比较中将RevPAR的最大值确认下来，同时也就确认了对应的使得营收最大化的ADR和OCC。
事实上，为了提高对市场变化的敏感度，OYO实际的控价算法要加入更多的变量，计算比理想中要复杂数百倍。房型、时段、节假日、天气等等，系统都会自动调价，多种定价策略的综合运用，最终的目标都是收益的最大化。
挺过了第一个月的OYO安捷酒店，最终收获了价值。
店长要不要？
2.0模式的精细化运营，尤其体现在科技解放人力上。
在传统连锁酒店的模式中，品牌方为了保证加盟店质量，通常会派驻一位店长，店长总管内务、分销、财务等多项工作，管理强度大，人才综合素质要求搞。因此，培养一位成熟的店长，一般需要5到10年的运营经验。聘请这样资质的店长，业主也要承担价不菲的人力成本。
事实上，在酒店行业，专业人才的匮乏一直是个老大难。职业偏见、劳动强度大、综合能力要求高……种种原因造成了酒店行业留人难。因此，加盟店与“店长”的捆绑，也会成为单体酒店加盟的拦路虎。。
而OYO酒店2.0模式，并没有设置店长一职，转而用科技解放人力，将“店长“的日常工作模块化、数据化，由专业人才逐个击破。具体而言，酒店的控价、收益等环节由OYO中心运营系统来管理，系统会以不断学习进化的大数据帮助酒店适时调整最合适的定价，做到收益管理稳准狠。
同时，酒店线下运营的各项需求，其所在地区的一线城市团队会合作解决。团队中，资产经理负责制定保底方案，工程改造经理负责硬件设施改造，区域商务经理负责内部事务管理。由于分工明确，链条紧密，一位线下OYO经理同时管理四五家店不成问题。
7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，2.0模式加盟酒店已经超过1500家，上线酒店平均入住率提升至80%，其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。
朱磊称，OYO酒店2.0模式快速推进，得益于其对连锁品牌店长模式的颠覆，传统连锁品牌向加盟酒店派驻的店长身兼内部管理、运营、分销等多项职务，一名优秀店长需要5-10年时间培养，这决定了传统连锁模式扩张不会太快。“OYO酒店2.0模式通过中心运营系统以技术替代部分人力劳动，结合模块化分工的城市团队对接酒店各项线下需求，大大提高了模式的复制速度。”
目前，OYO酒店在中国拥有超过1万家加盟店，合计超过50万房间，覆盖337个城市 ， 成为中国第二大酒店集团。在1.0规模化的基础上，OYO酒店2.0模式正在加快步伐。
朱磊表示，2.0模式2019年底的签约目标是1万家酒店、50万个房间，平均入住率提升至85%。按照低星酒店100元左右的房间均价计算，OYO酒店2.0保守估计未来每年将为单体酒店业主创收100多亿。